Parmalat

Per definire cosa è oggi, o meglio, cosa è stata fino ad oggi la Parmalat, si può prendere certamente spunto dall’audizione parlamentare del Presidente CONSOB Lamberto
Cardia: “Parmalat Finanziaria Spa è una multinazionale con una struttura geografica complessa, presente in cinque continenti. Attraverso un sistema di 250 controllate il gruppo opera in trenta paesi diversi. L’attività produttiva si articola su 139 stabilimenti, in cui lavorano oltre 36000 dipendenti sparsi in tutto il mondo”. Il quadro che ne risulta è quello di un colosso alimentare cresciuto attorno al suo core business, il latte, uno dei prodotti più poveri, a più basso valore aggiunto e che in seguito si è allargata a settori più o meno strategici: prodotti da forno, yogurt, ma anche turismo e comunicazione. Una società che in quanto a numeri si mostrava in grado di competere sui mercati internazionali con i suoi prodotti. Come ha fatto questa azienda ad arrivare ad un ruolo così importante? Il padre di Calisto Tanzi ereditò l’azienda dal padre e la gestì insieme al fratello Luigi. L’attività iniziale era concentrata su salumi e conserve che trovavano sbocco nei mercati emiliani, liguri e toscani. Alla morte del padre, Calisto subentrò nell’azienda affiancando lo zio in un “matrimonio” che durò poco e che, da lì a poco, avrebbe visto la divisione delle attività: allo zio andò il ramo conserve, a Calisto il ramo salumi. Il salto nel settore del latte avvenne grazie alle frequenti richieste dei clienti di Calisto, che svelava al Sole 24 ore del 28/06/2000 che spesso gli dicevano: “Visto che a Parma avete il miglior formaggio del mondo, perché non possiamo anche berlo?”. Detto, fatto: il 15 Aprile 1961 nacque la Dietalat, ribattezzata Parmalat l’anno successivo. Tanzi s’inserì così in un mercato agguerrito in cui concorreva con le varie centrali del latte; il vero salto di qualità si ebbe però con lo sviluppo di una tecnologia svedese, la famosa UHT (Ultra High Temperature), che favorì la lunga conservazione del latte e per questo ne permise la grande distribuzione. Ed il fatturato di Parmalat risentiva degli effetti benefici di tali innovazioni, visto che cresceva al ritmo del 50% annuo. Il salto di qualità è di tutta evidenza nei numeri: fatturato 1962 pari a 260 milioni di vecchie lire, Fatturato primi anni 70 pari a sei miliardi di lire. Sono questi gli anni in cui la Parmalat entra in altri settori, anche oltre frontiera, ad esempio facendo una joint venture con un’azienda sudamericana, la Mococa, per la produzione dello yogurt. Ha anche la capacità di ridare vigore ad un vecchio marchio di fabbrica dell’attività conserviera, Pomì.
L’ascesa della società, con il suo proprietario, è messa ancor più in evidenza dalla sponsorizzazione Parmalat di importanti manifestazioni sportive, di società di pallavolo, baseball, calcio ed un legame forte con un grandissimo campione della Formula 1, Niki Lauda. Parmalat aveva saputo puntare sullo sport e sui suoi uomini come veicolo di diffusione di un marchio che cominciava ad affermarsi come vincente.
Il fatturato Parmalat del 1984 era arrivato a 635 miliardi di lire, dieci volte superiore ad un decennio prima. Sembrerebbero numeri eloquenti. L’espansione industriale, accompagnata da una forte crescita d’immagine, già allora non era immune da critiche: il Sole 24 ore2 s’interrogava sul vero livello dei debiti nel 1984. Tanzi rispondeva che l’esposizione verso le banche era cresciuta dai 30 mld del 1982 ai 100 mld del 1984, più factoring ed aumento del circolante per 200 mld, giustificando i numeri con la forte stagionalità delle nuove produzioni e con l’allungamento dei tempi d’incasso dai distributori. Questo tipo di preoccupazioni era condiviso anche dalla società di analisi R&S di Mediobanca, dai cui calcoli risultava un livello di debito finanziario, sempre nel 1984, di 160 mld. Sulla base di tali presunte difficoltà della società si sarebbero fatti avanti dei compratori (nel 1986 Bsn Gervais Danone e nel 1988 il colosso americano Kraft), ma Tanzi seppe smentire con vigore le voci rassicurando ulteriormente sulla solidità della sua azienda. Il 1986 è anche l’anno del primo bilancio consolidato del gruppo, certificato da Hodgson Landau Brands, in cui si leggeva di un fatturato arrivato a 1200 mld, di un utile netto di 10 mld, di un cash flow di 50 mld e di “minori debiti” verso banche per 50 mld. Ancora una volta però i valori calcolati da R&S suonavano diversi: 247 mld di debiti finanziari netti, contro i 226 del 1985, a fronte di 62 mld di patrimonio netto e di garanzie prestate a terzi per 36 mld.
Il giornale “Il Mondo” chiese allo stesso Tanzi se, con oneri finanziari pari a 48 mld rispetto ad un utile netto di 10 mld, non ritenesse di lavorare per le banche, egli rispose che quando nel 1988 avrebbe portato a zero l’indebitamento finanziario netto il giornale rischiava di non avere più nulla da chiedergli. Lo stesso Sole 24 ore, in merito all’interessamento di Kraft (1988) per l’acquisto di tutte le attività alimentari, scriveva che “la holding di Tanzi ha bilanci che lasciano poco spazio allo sviluppo: i debiti vengono stimati in 300 mld mentre gli oneri finanziari superano i 46 mld”. La situazione, definita già “difficile da qualche anno”, era dovuta non tanto ai segnali di stanchezza del prodotto n° 1, il latte a lunga conservazione (soprattutto in conseguenza della nube di Cernobyl), ma soprattutto alla crisi finanziaria (già allora!), perché una volta ricapitalizzata la società sarebbe stata decisamente interessante.
Inoltre, nella relazione al bilancio del 1987, la Hodgson Landau Brands (revisore) rilevava come “d’ora in poi l’intero cash flow dovrà colmare le ingenti esposizioni finanziarie a breve termine”. Sempre “Il Mondo”7 nel 1988 pubblicava uno studio a cura di Umberto Bertelè, docente di Organizzazione aziendale al Politecnico di Milano, in cui si criticava “la scelta di entrare in troppi segmenti di mercato, tutti affollatissimi”; al di là degli aspetti positivi sui costi della rete “dal punto di vista della profittabilità equivale ad un’operazione disastrosa, poiché comporta tanta spesa corrente e pochissimi investimenti”. In più “l’assenza di una compagine dirigenziale ampia è un altro dei punti dolenti”. Aspetto, questo, sottolineato anche dall’allora Direttore di SDA Bocconi, Demattè, che definiva il caso-Tanzi “emblematico”.
Tuttavia quelle che possono essere considerate solo voci (anche se di certa autorevolezza) lasciavano spazio ad un fatto: nel 1989 la merchant bank Centrofinanziaria, controllata MPS, organizzava un prestito di 120 mld insieme con altre primarie banche,con clausole abbastanza stringentiper un’azienda solida, come la dipingeva Tanzi. Infatti, il prestito di tre anni, se non onorato, sarebbe stato convertito nel 22% del capitale di Parmalat Spa e s’imponeva di scorporare il ramo tv (in cui Tanzi avevainvestito e perso molte risorse).

di Pierluigi Mastellone [Visita la sua tesi »]

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