Logica d’impresa negli studi professionali per il controllo di gestione

Il controllo gestionale e strategico riguarda non solo le aziende ma anche gli studi professionali. Anche per questi ultimi si porrà, quindi la problematica di utilizzare budget, indicatori e controllo degli scostamenti. L’introduzione di questi strumenti non dovrebbe, a mio avviso, essere difficile in quanto sono proprio gli studi che promuovono l’applicazione di tale tipo di monitoraggio. C’è, dunque, da parte loro, la doppia veste di promotore e fruitore. La difficoltà di applicazione di una procedura di controllo, a mio avviso, è la stessa che attraversa un’impresa di servizi: la vendita di un bene immateriale che, nello studio professionale, aumenta ancor di più in quanto è la bravura della singola persona, le sue competenze ad essere cedute. Come si fa, ad esempio, a creare dei centri di costo quando il bene ceduto sono le capacità personali e tecniche? In ogni caso quali sono i motivi che spingono ad adottare il controllo gestional-strategico all’interno di uno studio professionale? A disciplinare l’elenco delle attività che uno studio può fare intervengono i tariffari professionali. Ma attualmente, il volume e la tipologia delle prestazioni richieste alle organizzazioni professionali è aumentato e va oltre quelle tradizionali previste da specifici listini; a tale aumento corrisponde anche una maggiore complessità da tenere sotto controllo.
L’altro aspetto importante è che nel frattempo c’è stata un’evoluzione tecnologica, giuridica e tecnica che ha comportato un aumento dei costi fissi per aggiornamenti, contratti di manutenzione e quant’altro che non si possono trasferire sulla clientela se non si vuole perdere mercato. Il problema si pone, comunque, per un corretto monitoraggio dei costi e, come già visto, di quelli fissi. Dunque la prima cosa da fare è trovare un set di indicatori adatto per l’organizzazione esaminata. Quali potrebbero essere? Si va da quelli soggettivi come il “costo per pratica” oppure il “tempo impiegato per ogni cliente” a quelli più oggettivi come il “costo orario indiretto della struttura” moltiplicato il “numero ore dirette di servizi erogati”. Trovare un set di indicatori è, per il professionista, una cosa utile in quanto gli consente, a mio avviso, di razionalizzare le modalità di erogazione della prestazione da un lato e, dall’altro, di rivedere la sua politica di prezzi e la qualità delle competenze messe in campo. Altro strumento che può essere utilizzato è il centro di costo. Si tratta di imputare ad ogni attività un suo conto economico a costi e ricavi considerandolo un’entità autonoma. I ricavi sono quelli da tariffa ma tra i costi cosa mettiamo? Possiamo, intanto, distinguere tra costi generali e costi diretti. Tra i primi, quelli attribuibili indistintamente a tutte le attività, possiamo considerare l’affitto del locale e le spese accessorie (come quelle di manutenzione); la cancelleria; computer e stampanti; bollette dell’acqua, della luce e del gas; spese generali telefoniche; spese di rappresentanza. I costi diretti sono il professionista, la segreteria del professionista, eventuali collaboratori per lo svolgimento dell’attività e le spese telefoniche direttamente attribuibili. Una parte dei costi generali può essere riversata ai costi diretti quando alcune attrezzature, per esempio, vengono utilizzate per svolgere determinate prestazioni. Naturalmente, come ogni procedura di controllo gestionale che si rispetti, è necessario fissare, all’interno dello studio, un budget che evidenzi ricavi, costi e risultato economico da confrontare, poi, con un prospetto consuntivo. Quali sono le difficoltà che si incontrano nella costruzione di una procedura di controllo? Una prima difficoltà è rappresentata dalla coesistenza di “attività continuative” (tenuta della contabilità, visure, controlli cantiere) con “attività occasionali” (dichiarazioni fiscali, progetti ecc.). Gli strumenti del controllo gestionale si utilizzano meglio per attività continue piuttosto che sporadiche. La griglia utilizzata, poi, per effettuare il monitoraggio viene considerata come attività aggiuntiva rispetto a quelle già svolte, spesso antipatica perché si ha a che fare con i numeri e si percepisce, talvolta, come fastidiosa. Non da ultimo viene richiesta un’intensa attività di formazione per formare persone in grado di svolgere materialmente il controllo.

Per concludere il controllo di gestione serve allo studio per definire meglio le sue strategie, per sapere quali clienti tenere e quali no, tempizzare meglio le proprie attività, utilizzare meglio i propri dipendenti e collaboratori. Quindi, in sintesi, una cultura d’impresa inserita all’interno di uno studio professionale non può che avere effetti benefici. Il professionista, tra l’altro, avendo, nella maggior parte dei casi, un’organizzazione ritagliata sulla sua persona, può sperimentare direttamente la validità degli strumenti sopra citati diventandone, poi, un convinto fautore.

di Giuseppe Brocchini [Visita la sua tesi »]

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