Unicredit

Il cammino del Gruppo Unicredit prende avvio in Italia con l’aggregazione di sette banche italiane estremamemente radicate sul territorio e a stretto contatto con i propri clienti, il che ha certamente costituito un elemento di vantaggio, dato che la vicinanza al cliente e alle sue esigenze è una condizione indispensabile con la quale iniziare un’ottimale politica di Corporate Social Responsibility; tale aggregazione è successivamente proseguita anche a livello internazionale con acquisizioni e fusioni soprattutto nei mercati del Centro e dell’Est Europa, che sono stati considerati strategici grazie al loro potenziale di sviluppo economico.

Risale al 1998 la prima di questa serie di unioni, quella tra Credito Italiano e Rolo Banca 1473 con Cariverona, Cassa di Risparmio di Torino e Cassamarca; nel 1999 vengono aggregate la Cassa di Risparmio di Trento e Rovereto e la Cassa di Risparmio di Trieste, poi viene acquisita Bank Pekao in Polonia, mentre tra il 1999 e il 2000 entrano a far parte del Gruppo la slovacca Pol’nobanca (che ora si chiama Unibanca), Bulbank, la principale banca della Bulgaria, e la croata Splitska Banka (poi ceduta a Bank Austria nel 2002). È quindi da annoverare alla fine del millennio l’inizio della crescita in dimensione europea del Gruppo, alla quale nel 2000 contribuì anche l’acquisizione di svariate società operanti nella gestione del risparmio, provenienti dal Gruppo Pioneer di Boston (operazione dopo la quale venne costituita una nuova società, chiamata Pioneer Global Asset Management). In questo medesimo anno vengono acquisite anche Zagrebacka Banka (Croazia), Demirbank Romania (ora chiamata Unicredit Romania), Zivnostenska Banka (Repubblica Ceca), e viene stretto un accordo di partnership di servizi bancario-finanziari con il gruppo turco Koc.

Importante è l’anno 2001, che vede la ristrutturazione organizzativa: il progetto, detto S3 (dai 3 segmenti previsti dal piano), riordina l’assetto organizzativo in 4 divisioni (Retail, Corporate, Private & Asset Management, New Europe); per le prime 3 divisioni nascono tre banche specializzate per segmento di clientela, volte a definire l’offerta del Gruppo avvicinandosi maggiormente alle richieste e ai bisogni del cliente: Unicredit Banca rivolta alle famiglie e alle imprese di piccole dimensioni, Unicredit Banca d’Impresa focalizzata sugli enti e sulle organizzazioni di dimensione medio-grande, infine Unicredit Private Banking, dedicata a persone che hanno bisogno della gestione del loro ingente patrimonio. Nel 2004 si aggiunge una quinta divisione, la Global Banking Services, avente lo scopo di ottimizzare le strutture di costo e i processi interni al Gruppo.

Ma senza dubbio l’anno più significativo, quello che segna il processo di sviluppo in modo eminente, è il 2005: con l’acquisizione del Gruppo tedesco HypoVereinsbank (HVB), Unicredit è diventato il quarto gruppo bancario per capitalizzazione di mercato nella zona Euro: in particolare, le due banche sono giunte a un Accordo di Integrazione Aziendale (Business Combination Agreement) che ha definito i termini dell’aggregazione con il lancio di tre offerte di scambio volontarie da parte di Unicredit su HVB, Bank Austria Creditanstalt (BA-CA) e Bank BPH SA. Si può dire che la nuova realtà abbia visto la luce a livello prettamente giuridico attraverso la sottoscrizione dell’accordo tra Unicredit e il Gruppo HypoVereinsbank, ma, nei fatti, è condividendo la mission e i valori comuni con cui si è cercato di costruirlo che il nuovo Gruppo dà valore alle proprie azioni, ricercando consenso e legittimazione sociale presso gli stakeholder per potersi meglio smarcare dalla concorrenza, in termini di offerta e attenzione verso il mondo esterno.

Non si è trattato allora solamente di portare avanti un percorso di rioganizzazione, con processi e procedure che devono diventare uniformi per operare in modo ottimale, ma Unicredit si è pure impegnata nella costruzione di una rete di appartenenze in grado di sostenere una forte adesione a un chiaro progetto imprenditoriale. È inevitabile, come in tutte le aggregazioni, ancor di più se sono transnazionali, che diverse culture organizzative (e non solo) si incontrino e si scontrino, a volte. Tuttavia è nel connubio tra mondi diversi che ci sono tutti quegli elementi, collegati a identità aziendali e valori, che possono creare instabilità se non vengono resi omogenei; in questo senso, il processo di integrazione, che ha portato alla creazione del nuovo Gruppo Unicredit, rappresenta un grosso impegno che coinvolge ampiamente tutti i collaboratori.

All’interno del Gruppo tale percorso si è avvalso di un’attività di organizzazione e di comunicazione per riportare regolarmente lo stato di avanzamento dei lavori, per rispondere alle varie domande e dubbi sul tema dell’integrazione, ospitare interviste con i protagonisti di questa operazione, e far sì che ognuno dei collaboratori potesse sentire la sfida dell’integrazione come un fatto anche personale, quindi inducendoli a un’attiva partecipazione a questo processo. Per governare lo sviluppo dell’integrazione è stata concordata tra le parti la costituzione di un “Integration Office” a diretto riporto del CEO, il cui principale scopo è guidare e coordinare l’intero processo, in linea con la strategia e i principi di business e di governance definiti precedentemente nel Business Combination Agreement. Nello stesso tempo, l’amministratore delegato Alessandro Profumo ha assunto la leadership di svariate iniziative, inerenti principalmente gli adempimenti connessi alla chiusura della transazione e l’attivazione dei processi chiave di governo da portare avanti sin dal giorno di nascita del Gruppo. Il programma triennale di integrazione dovrebbe far da volano per l’affermazione del Gruppo in tutti i paesi nei quali questo è presente; gli obiettivi che si sono fissati si dovrebbero raggiungere nei mesi a seguire, grazie a un ampio numero di progetti di natura globale e regionale, con prospettive e impatti sia di breve che di lungo periodo.

Parlando invece di comunicazione esterna, è stato avviato un percorso di analisi attraverso una serie di interviste tese ad approfondire con il management, gli stakeholder e gli opinion leader quale dovrà essere il ruolo assunto da Unicredit nei diversi mercati nazionali. A sostegno di questo posizionamento è stata commissionata una ricerca internazionale sul valore di marca, che ha fornito utili informazioni e opportunità di riflessione: sono state analizzate infatti le diverse percezioni dei vari contesti di mercato nei confronti di Unicredit e dei suoi concorrenti diretti, approfondendo peraltro le aspettative dei consumatori riguardo al mondo bancario e finanziario in generale.

Un momento importantissimo nel processo di integrazione è stato poi il primo Unicredit Leadership Meeting, tenutosi a Monaco di Baviera il 19 e il 20 gennaio 2006 e che ha visto la partecipazione di 370 top manager di tutto il nuovo Gruppo, trovatisi con il fine di condividere le strategie e la vision con il top management: questo evento è stato la prima occasione in cui i manager di oltre 20 paesi si sono incontrati per lavorare assieme, discutere sulle strategie da attivare nel futuro, e, in conclusione (ma non di meno rilievo) sviluppare un senso di appartenenza a un’unica, grande impresa.

di Asoka Valayil [Visita la sua tesi »]

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