Le specificità del controllo di gestione nelle aziende commerciali all’ingrosso e al dettaglio

Quando si parla di controllo di gestione all’interno di un’azienda commerciale, istintivamente si pensa subito alla grande distribuzione alimentare o ai grandi magazzini dove, grazie ai processi di concentrazione e di internazionalizzazione in atto negli ultimi anni, le capacità manageriali sono tendenzialmente più elevate e di conseguenza anche gli strumenti utilizzati per il controllo sono più sofisticati.
Spesso, tuttavia, ci si dimentica che il settore distributivo è caratterizzato anche dalla presenza di aziende che vendono prodotti “non food” con un assortimento limitato ma profondo, e con un’eccessiva polverizzazione data dalla presenza predominante di tanti piccoli punti vendita. Negli ultimi anni però, grazie ad alcuni fenomeni di concentrazione e di acquisizione, si è assistito alla nascita di realtà che hanno assunto una dimensione significativa sia in termini di fatturato, sia in termini di numero di dipendenti, con una presenza diffusa all’interno del territorio.

Ci riferiamo in particolare a tutte quelle aziende commerciali dove alla vendita all’ingrosso al “professionista di settore” (predominante), si affianca quella al dettaglio al cliente finale, e che hanno una dislocazione territoriale su più punti vendita.
Da un punto di vista organizzativo si tratta di aziende suddivise in più filiali con caratteristiche analoghe ma operanti in luoghi diversi (esempio catene distributive), dove la standardizzazione viene declinata nelle specifiche realtà locali, e dove l’indipendenza rimane piuttosto bassa a causa della gestione centralizzata.
Da un punto di vista giuridico invece possiamo trovarci di fronte sia ad un’unica società che opera attraverso più punti vendita, sia di fronte ad una serie di società con distinta autonomia giuridica, ma che fanno capo ad un unico centro decisionale costituito dalla capogruppo da cui sono controllate. In questo ultimo caso il controllo di gestione diventa più problematico in quanto tutte le analisi e le considerazioni che possono essere fatte a livello di singola impresa, sono parzialmente inficiate dai rapporti infragruppo e dalla gestione centralizzata di alcune funzioni (acquisti, finanza, ecc.).

L’aspetto finanziario del controllo di gestione: il ciclo del CCN
Una prima considerazione che nasce in merito a questa tipologia di aziende riguarda la configurazione del capitale.
L’attività commerciale normalmente si caratterizza per un capitale investito nelle immobilizzazioni relativamente basso, in quanto non essendoci alcun ciclo produttivo da attuare, i costi di struttura più significativi riguardano l’allestimento dei magazzini. Nel caso in cui si opti per l’affitto anziché per l’acquisto dei punti vendita, il capitale immobilizzato diminuisce ulteriormente.

Per quel che riguarda invece le immobilizzazioni immateriali, non avendo molto senso parlare di investimenti in ricerca e sviluppo, i principali oneri possono derivare da spese di pubblicità capitalizzate, acquisto di software, migliorie, o da voci di avviamento nel caso di acquisizione di aziende già esistenti.
Pertanto il valore più significativo delle attività è dato dalle cosiddette “disponibilità” (investimenti convertibili in denaro in tempi brevi). In particolare è dato dai crediti verso clienti e dalle rimanenze di magazzino.

In realtà sarebbe opportuno distinguere all’interno delle rimanenze quella quota di merce (scorta minima e prodotti obsoleti) che non è soggetta alla rotazione per la gestione, e che, in sede di riclassificazione di bilancio per l’analisi della gestione, potrebbe essere considerata alla pari delle immobilizzazioni, anche se solitamente gli analisti la inseriscono all’interno delle disponibilità. Analogamente per quanto riguarda la quota dei crediti in sofferenza all’interno dei crediti verso clienti.
Se l’importo dei crediti in sofferenza e della quota fissa delle rimanenze non è particolarmente significativo, non è essere necessario ricorrere a finanziamenti di medio lungo periodo in quanto i mezzi propri dovrebbero essere sufficienti a coprire le attività fisse.

Grande attenzione invece deve essere posta alla durata del ciclo del capitale circolante netto, data dai giorni medi di giacenza delle scorte di magazzino, più i giorni medi di durata dei crediti commerciali meno i giorni medi di durata dei debiti commerciali. Più breve è la durata di tale ciclo, più favorevole è il giudizio sulla liquidità.
Per quanto riguarda i giorni di durata media dei crediti commerciali, ricordiamo che la vendita al dettaglio normalmente permette di avere incassi immediati o addirittura anticipati (se vengono richieste caparre confirmatorie a fronte di un ordine). Invece la vendita all’ingrosso determina la necessità di concedere dilazioni di pagamento, pertanto va tenuta particolarmente sotto controllo dal punto di vista dell’incasso delle rimesse dirette e degli insoluti.

Accorciare il ciclo del capitale circolante significa ridurre l’importo dei crediti verso clienti o delle rimanenze, o aumentare l’importo dei debiti verso fornitori. Ciò si traduce in un aumento del flusso di cassa generato dalla gestione, in quanto una diminuzione dei crediti significa che nel periodo non soltanto tutte le vendite hanno avuto come contropartita un’entrata monetaria, ma anche una parte dei crediti che corrispondeva a vendite di periodi precedenti è stata incassata. Lo stesso ragionamento vale, al contrario, per i debiti verso fornitori.

Per ricostruire in maniera sintetica quanta parte dei ricavi si è trasformata realmente in entrate di cassa/banca, e quanto parte dei costi ha determinato uscite reali di cassa/banca, si può procedere sommando al reddito quei componenti negativi che non hanno avuto una contropartita finanziaria (e determinare così l’autofinanziamento lordo o flusso di capitale circolante), e successivamente considerare le variazioni aumentative o diminutive dei crediti verso clienti, delle scorte, e dei debiti verso i fornitori per ottenere il flusso di cassa proveniente dalla gestione corrente.
Questo doppio passaggio, che parte dal reddito e arriva al flusso di cassa, mette in evidenza il legame fra l’aspetto economico e quello finanziario della gestione.
La particolarità delle aziende mercantili è che essendo incentrata tutta l’attività sulla rivendita delle merci, e sui relativi crediti e debiti che ne scaturiscono, la gestione finanziaria deve riporre particolare attenzione a questi elementi.

Nel caso in cui la struttura organizzativa sia suddivisa in più magazzini, bisogna considerare che mentre gli acquisti di merce (e spesso anche di “non merce”) vengono gestiti a livello centralizzato al fine di ottenere dai fornitori migliori costi di acquisto (quindi la gestione dei debito verso i fornitori va considerata a livello centrale), per quanto riguarda il credito verso clienti, pur in presenza di direttive centralizzate da parte della direzione commerciale e finanziaria, gran parte della gestione rimane nelle mani dei responsabili dei singoli magazzini, che pertanto devono essere sensibilizzati sulle ripercussioni del loro operato su tutta la situazione aziendale.
Analogamente per quanto riguarda le rimanenze, per le quali c’è un trade-off fra i costi determinati dalla giacenza e il livello di servizio che si vuole offrire alla clientela. Ovvero: le rimanenze hanno un costo dovuto all’immobilizzo del capitale che deve essere finanziato attraverso il ricorso di mezzi di terzi, inoltre hanno un costo relativo all’effettuazione dell’ordine, ma possono portare anche un vantaggio finanziario in tempi di aumento costante dei prezzi in quanto i magazzini pieni, pur ruotando, si apprezzano sempre di più. Bisogna trovare pertanto il delicato equilibrio finanziario e coniugarlo con il servizio fornito al cliente.

L’aspetto reddituale: la configurazione più appropriata
Per quanto riguarda l’analisi della redditività attuata attraverso il conto economico, per questa tipologia di aziende il controllo di gestione non può che essere configurato assumendo le filiali come centri di profitto, le quali, pur dovendo sottostare ai vincoli legati alla gestione centralizzata, tendenzialmente presentano un livello di autonomia sufficientemente elevato per poter essere oggetto di analisi e valutazione separata.
Oltre alla suddivisioni dei ricavi per punto vendita, vanno determinati i costi diretti della singola filiale, che solitamente sono di facile individuazione essendo le filiali entità distinte sul territorio.

Dopo un primo risultato intermedio determinato dal margine commerciale (ricavi netti di vendita, meno costi netti di acquisto, più variazione delle rimanenze), la suddivisone dei costi successivi più funzionale per i controllo si discosta da quella prevista dalla legislazione civile che, ricordiamo, prevede la distinzione fra costi del personale, spese per servizi, godimenti di beni di terzi, e altri oneri di gestione. Nel nostro caso è più opportuno isolare quelle tipologie di costi più significative e preponderanti per il tipo di attività, quali, ad esempio:

- costi di vendita (venditori e costi auto, se si utilizzano agenti),
- costi di trasporto (autisti e costi autocarri)
- costi del personale impiegatizio e magazzinieri,
- costi relativi all’immobile e alle attrezzature (affitto, riscaldamento, assicurazione, manutenzioni)
- costi generali (cancelleria, telefono).

Oppure, più semplicemente, si possono tenere separati i costi commerciali da quelli amministrativo-generali, evidenziano eventualmente all’interno di queste due macrocategorie i costi del personale o altre voci particolarmente significative (esempio spese di pubblicità e di rappresentanza)
Gli ammortamenti e gli accantonamenti costituiscono comunque una voce a sé stante. I costi indiretti (stipendi uffici centrali, emolumenti degli amministratori) vanno tenuti separati, e possono essere ripartiti o meno in funzione del fatturato, che rimane il criterio più significativo.

Per quanto riguarda la determinazione del valore di acquisto della merce, che è una delle voci più importanti all’interno del conto economico, un’alternativa ai dati contabili da utilizzare in corso d’anno, per semplicità, può essere l’utilizzo del metodo dell’ ”arrivato”, ovvero la quantificazione degli acquisti e delle rimanenze fatta attraverso il caricamento delle bolle di magazzino anziché attraverso le fatture registrate in contabilità. Questo perché, oltre alla necessità di determinare le “fatture da ricevere” se queste non sono pervenute o non sono state registrate nel periodo di riferimento, si possono verificare anche scostamenti da riconciliare se la bolla e la fattura vengono emesse a fine mese ma la merce arriva all’inizio del mese successivo.
A fine anno la conta fisica delle giacenze e la determinazione corretta delle competenze contabili fanno sì che il problema non sussista.
Va ricordato inoltre che nei conti economici periodici di filiale vanno inseriti anche i trasferimenti di merce effettuati fra diversi magazzini (voce che a livello aziendale si compensa).

Conclusioni
Per concludere riassumiamo: la vendita all’ingrosso e al dettaglio effettuata tramite più punti vendita determina la necessità di controllare l’andamento del singolo punto vendita, e di come lo stesso partecipa all’andamento della gestione sia dal punto di vista economico sia dal punto di vista finanziario.
La determinazione dell’aspetto economico risulta più intuitiva, sia tratta di determinare i costi diretti e di attribuirli alla Filiale secondo la riclassificazione che consente di monitorare le aree più critiche della gestione. I costi indiretti è più opportuno tenerli separati, al fine di imputare al centro di profitto soltanto quei costi direttamente attribuibili al responsabile di magazzino, rispetto ai quali può essere valutato e premiato.

La valutazione però non deve fermarsi al fatturato, al margine di intermediazione e all’utile, in quanto va considerato anche l’aspetto finanziario. Poiché la gestione che è oggetto di programmazione si manifesta nei due aspetti tra loro correlati, ne risulta che anche il budget deve tradursi in obiettivi validi solo se entrambi gli aspetti vengono considerati.
Pertanto, oltre agli indicatori relativi alla redditività, vanno aggiunti anche quelli relativi alla durata media dei crediti e alla rotazione delle rimanenze. Per quanto riguarda gli investimenti per l’allestimento della struttura, anche essi dovrebbero essere oggetto di valutazione nella misura in cui il responsabile di Filiale ha la possibilità di incidere sulla loro determinazione.

Anche in un periodo di basso costo del denaro non bisogna dimenticare che l’azienda rappresenta comunque un investimento, e come tale deve remunerare, oltre al capitale apportato a titolo di debito, anche i portatori del capitale proprio, e li deve remunerare almeno quanto un investimento alternativo in termini di rischio.

di Monica Vitali [Visita la sua tesi »] [Leggi i suoi articoli »]

Condividi questa pagina