Il modello di Lawrence e Lorch

Il modellodi Lawrence and Lorch ha finalità diagnostiche e normative attorno alle variabili organizzative, ed in particolare alla struttura dell'azienda.

L’ambiente e la gestione circostanti al sistema organizzativo non sono omogenei, per cui è necessario che questo si articoli in sottosistemi specializzati tanto quanto lo sono i sottosistemi ambientali o gestionali. I differenti organi parte della struttura organizzativa, sono dunque specializzati in quanto devono adeguarsi ai diversi caratteri dei sottoambienti con cui sono in contatto.

La specializzazione orizzontale della struttura organizzativa, è intesa come riflesso della diversità dei sottoambienti, ciascuno dei quali richiede peculiari competenze organizzative per la gestione delle relative transazioni (Selznick, 1976). Questo fatto causa la differenziazione, intesa come l’insieme di caratteri specifici nelle variabili organizzative dei diversi organi, e nell’orientamento emotivo e conoscitivo dei quadri che vi operano. La differenziazione è quindi una dimensione relativa, che deriva dal confronto fra due o più unità operanti in sottoambienti distinti.

Due funzioni devono essere differenziate se i rispettivi sottoambienti si presentano con gradi differenti di dinamismo e se le due funzioni sono caratterizzate da insiemi di compiti eterogenei per la complessità, la quale risulta da una combinazione dei fattori seguenti:

- il grado di certezza/incertezza relativa, che può essere misurato attraverso:
- la chiarezza dei compiti richiesti per operarvi, che richiama la strutturazione dei processi decisionali, nel senso che la conoscenza precisa di obiettivi rende i compiti strutturati e quindi chiari a chi li deve svolgere;
- la difficoltà nello svolgimento dei compiti, che è riferita all’insieme delle conoscenze specifiche necessarie per operare;
- l’intervallo temporale intercorrente fra lo svolgimento dei compiti e l’ottenimento dei risultati, (tempo di feedback);
- il grado d’influenza sulle funzioni organizzative esercitato dai diversi sottoambienti, valutato attraverso;
- la rilevanza per il successo strategico dell’impresa dei compiti relativi a ciascun sottoambiente, ossia l’importanza del fattore strategico critico;
- l’importanza relativa dei diversi sottoambienti nell’orientare gli obiettivi e le funzioni delle singole unità organizzative.

Attraverso opportuni metodi quantitativi si integrano gli aspetti ora illustrati così da misurare il grado di diversità dei sottoambienti e di conseguenza il grado di differenziazione richiesto fra le diverse unità organizzative corrispondenti. Le variabili organizzative esistenti nelle diverse unità devono presentare caratteristiche complessivamente difformi in relazione al grado di differenziazione richiesto.

Nel modello di Lawrence e Lorch, le variabili organizzative sono espresse con i seguenti connotati:
- il grado di strutturazione di una serie di variabili ritenute significative della dimensione verticale e dei meccanismi operativi, quali l’ampiezza della supervisione, l’articolazione dei livelli gerarchici, i tempi, i modi e le formalità di controllo e di valutazione;
- l’orientamento interpersonale, inteso come prevalenza nello stile di direzione della dimensione orientata alla produzione o della dimensione orientata alle relazioni sociali;
- l’orientamento temporale, inteso come la media ponderata dell’orizzonte temporale delle decisioni assunte;
- l’orientamento verso gli obiettivi, inteso come la prevalenza di obiettivi strettamente specialistici relativi ai compiti svolti, oppure di obiettivi più diffusi.

Una volta aggregate queste classi di variabili in un indicatore globale, si può verificare se le variabili organizzative di diverse unità differiscono coerentemente al grado di differenziazione richiesto come definito e valutato in precedenza.

Questa prima parte del modello può essere riassunta in termini normativi affermando che:
- il grado di diversa omogeneità dei sottoambienti pone la esigenza di un certo grado, più o meno ampio di differenziazione fra unità organizzative;
- le variabili organizzative delle diverse unità devono mostrare una somiglianza o dissomiglianza reciproca coerentemente con il grado di differenziazione richiesto.

La seconda parte del modello affronta il problema di come ottenere che le diverse unità organizzative siano adeguatamente coordinate. Si definisce a questo proposito il concetto di integrazione, come la qualità del rapporto di collaborazione esistente fra unità organizzative, da cui si richiede un’unità di sforzi per rispondere alle esigenze ambientali.

Il grado e la complessità dell’integrazione richiesta sono valutabili in due modalità diverse, utilizzabili complementarmente:
- attraverso la percezione della direzione delle esigenze di coordinamento, espresse valutando il grado di autonomia di ciascuna unità nello stabilire i propri obiettivi e all’opposto il grado d’influenza che ogni unità subisce da ciascuna delle altre;
- attraverso la diagnosi di variabili attinenti alla relazione fra impresa e ambiente, fra cui in particolare:
- il grado di stabilità/instabilità dell’ambiente circostante al sistema, che può essere misurato grazie al tasso di sviluppo del fatturato e tasso d’innovazione dei prodotti;
- il grado di differenziazione;
- i caratteri del fattore strategico critico, e la sua collocazione in un dato sottoambiente invece che in un altro.

La difficoltà d’integrazione è anche condizionata dal grado di differenziazione, poiché l’insieme di variabili organizzative presenti nelle unità da coordinare si presenta molto eterogeneo, a causa degli orientamenti personali e professionali degli operatori, che differiscono nei modelli cognitivi e nell’approccio emotivo ai problemi. L’integrazione tra due funzioni si realizza attivando dei meccanismi che si qualificano in base a diverse potenze e diversi costi. Per ciascuna coppia di funzioni si adottano varie combinazioni di strumenti di integrazione in relazione all’intensità del fabbisogno. Quanto maggiore è il fabbisogno di integrazione tanto più si renderà necessario adottare strumenti di coordinamento potenti ed anche costosi. Il modello di Lawrence e Lorch propone una serie di meccanismi d’integrazione di complessità tendenzialmente crescente.

di Pier Paolo Piccoli [Visita la sua tesi »] [Leggi i suoi articoli »]

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